Hacia una Cultura de Apropiamiento

Desarrollar equipos y directivos permite multiplicar los aprendizajes, capitalizar la inversión en capacitación y, sobretodo, hacer una empresa ágil, que facilita alcanzar la rentabilidad. Para ello, es relevante considerar que no se trata de un camino tradicional para la organización, ni conocido para los ejecutivos. Requiere de romper con la mirada clásica de cómo se viene entendiendo la mejora del talento y convertir al propio directivo en agente de su cambio y de su futuro.

Ahora, ¿cómo se podría lograr?

Esto es una situación sistémica, que la organización debe abordarla desde cuatro aspectos:

Espacio para el Desarrollo
La Construcción de Equipos
Ejecución de programas de Auto-Liderazgo
Conexión del Desarrollo a los Proyectos

A continuación comparto en que consiste cada abordaje así como 40 estrategias posibles para lograrlas. Es importante señalar que cada una de estas estrategias podrían incidir en más de un de los aspectos antes descrito.

Espacio para el Desarrollo

Las personas van a las organizaciones a trabajar y a desarrollarse. Fomentar una cultura que desde el momento del reclutamiento y la inducción, dejar por sentado la importancia para el negocio de que sus integrantes lo entiendan y aprecien para que sea más fácil en el tiempo querer expandir su talento. De hecho, los profesionales, según nuestro entender, no le queda claro para qué y cómo desarrollarse. Por ello es una tarea relevante del área de Gestión Humana.

Cada día más, con el avance de la tecnología y los temas de vanguardia, un directivo tiende a poner su atención en la actualización del conocimiento y dominio de las competencias duras de su área, entendiendo las competencias blandas, demás como sabidas y básicas.

Un camino de desarrollo es primeramente entender que aunque ocupemos posiciones altas y tengamos conocimiento pleno del área, somos humanos y todo humano es falible y su fin último es la auto-realización, y esta no se logra con conocimiento. Se alcanza desde el darme cuenta de lo que sucede en la interacción con otros (nos conocemos respecto a otros, no respecto a nosotros mismos) y cómo convivo con mis emociones.

El Desarrollo es la mejor opción para hacernos cargo de nosotros mismos y comprometernos a dar lo mejor.

En este punto hay que hacer notar la diferencia entre Capacitación y Desarrollo. El primero es jugar un rol un tanto pasivo. Asistir casi desde una tercera posición para que otro me enseñe. El Desarrollo tiene que ver aprender, resolver mi caso. Jugar un rol activo, en primera persona.

Los contextos de aprendizaje deben:

Invitar a darse permiso de ser humano
Abrazar su fabilibidad y los desafíos
Poner humor a lo que no se tiene y se desea
Sentir lo humano y la presencia
Buscar referencias adentro, no afuera
No instruir, sino ser parte y escuchar
Establecer marcos (referencias) útiles y funcionales
Auto-evaluaciones sencillas pero reflexivas
Abrirse así mismo
Establecer programas de acompañamiento (Coaching/Mentoring).

Construcción de Equipos

Hay una alta probabilidad de la organización tenga el talento necesario; sin embargo, es menos probable que esté alineado y cohesionado, a pesar de sesiones anuales de Planeación Estratégicas, reuniones de seguimiento mensual a objetivos, reuniones de staff, grupos de WhatsApp, y un largo etc. Las sumatoria de talento no equivale a un equipo efectivo.

Construir o desarrollar equipos está vinculado a sostener conversaciones, guiados por un experto, que típicamente no tienen. Es que sus integrantes co-creen una sub-cultura que lo represente y que sirva de referencias comunes a todos. No hablamos de receta, hablamos de diseño particular por sus miembros. Es detener el tiempo y en conjunto observarse cómo lo quieren hacer o cómo lo están haciendo. Tiene que ver ampliamente con la clarificación de expectativas.

Un equipo que esté buscando objetivos, no solo debe enfocar que en qué, sino en el cómo. No solo debe centrarse en lo que alguien puede hacer, sino en lo que pueden hacer con otros. No es un tema de fuerza, sino la sincronización.

Esto se logra:

Estableciendo un acompañamiento
Reflexionando sobre lo que viene sucediendo (o no)
Escucharse mutuamente
Crear presuposiciones y estilos de manera explícita
Conociendo que esperar de otro, describiéndolo en palabras
Aceptar acuerdo en común
Definiendo códigos propios de entendimiento
Aprendiendo desde lo cotidiano (p. e. Team Coaching), no desde un contexto externo (p.e. Out-door)
Poniéndole palabras a lo que a cada quien le funciona o no.
Desarrollar un espíritu de equipo.

Programas de Auto-Liderazgo

Típicamente, el término de Liderazgo se tiende a ubicar afuera, en el conocimiento y respecto al pasado. Es decir, se asocia a elementos tales como: visión, productividad, metas alcanzadas, fortaleza, capacidad de guiar a otros, entre otros. Además, a veces se busca mejorar los conocimientos funcionales del negocio. Por ejemplo, en un diplomado que trate los temas de Finanzas, Operaciones, Recursos Humanos, Mercadeo y otros. Sin restarle importancia a lo antes descrito, resulta de sumo interés que en estos tiempos, las organizaciones fomenten la construcción del liderazgo directivo desde la auto-gestión, la auto-conciencia y el ownership o apropiamiento (no me refiero al empoderamiento).

El auto-liderazgo comienza cuando la persona se cargo de sus cuatro (4) poderes: lo que piensa, lo que siente, lo que dice y lo que hace. Todo, absolutamente todo lo que logramos o no, está vinculado a lo que estos cuatro elementos, que son comunes y dados a todos los seres humanos, sin embargo difiere la forma en que lo utilizamos. Se necesita actualizarlos, así como hacemos cuando bajamos la versión más reciente de Windows o iOS, para apreciarlos como “nuestros” tal cual hacemos con nuestras extremidades.

De otra parte, la auto-reflexión viene dada en la habilidad de distanciarnos de lo que creemos y los comportamientos que ejecutamos. Nosotros no somos nuestras creencias o comportamientos, somos más que ello, por lo tanto, podemos notarlos y cambiarlos. Y esto comienza teniendo cuidado del uso del lenguaje para ponerle palabras a nosotros y nuestras acciones.

El auto-liderazgo busca distinguir entre auto-estima y auto-confianza; entre mis significados y mis percepciones,

Aquí funciona:

Retomar el término Liderazgo y re-definirlo en la organización
Trabajar con la persona, no con el profesional
Estimular la intencionalidad en el directivo y en los otros
Desarrollar sus competencias conversacionales
Apreciar el Feedback como parte de la gestión
Relacionar el estilo gerencial con la cultura corporativa
Conectar el liderazgo con los detalles
Vincularlo al entorno familiar y social
Sensibilizar sobre el juego de roles e influencia
Invitar al desarrollar a otros

Conexión del Desarrollo a los Proyectos

Aquí no me refiero a los Proyectos como mejoras/avances del negocio, sino como contexto para expandir competencias. Me refiero a como aprovechar estos eventos no solo para modificar procesos o plataformas tecnológicas, sino como involucrar a personas a salir de su zona de confort o espacios de incertidumbre en los cuales no pueda controlar, obligándolo así a creencias distintas y ejecución de comportamientos distintos.

Podemos lograr que un proyecto no solo represente un esfuerzo para realizar sus tareas y sus cumplimientos de tiempo, calidad y costos; sino también en expandir las habilidades de la persona. Muchas veces invertimos una gran cantidad de recursos (p. e. horas/hombre y financieros) y al final solo valoramos la realización sin sacar partida de lo que representó para sus participantes. Es decir, dejamos de aprender. En una organización que aprende, este contexto es valiosísimo.

Aquí vale la pena: